基于對形勢變化的研究，結合自身資源稟賦，我們在新一輪五年規劃中提出建設“結算型、投資型、交易型”三型銀行，并在此基礎上進一步確立“商業銀行+投資銀行”并舉的經營戰略。

這或許是全國性商業銀行中，最低調的總部辦公大樓。

位于福州湖東路上的中山大廈，建成于1996年，32層的寫字樓里駐扎著數十家公司。但這里也是中國資產規模最大的股份制商業銀行——興業銀行總行在福州的大本營。從東南一隅的地方小銀行，到中國主流商業銀行集團之一，從早期被稱為“半只地產股”，到 “同業之王”、“綠色銀行”，再到如今“商投行”一體化，在發展的不同時期，興業銀行總給人以鮮明的差異化印象。

如今，商業銀行的轉型方興未艾，興業銀行如何在轉型下半場贏得先機?2018年8月，正值該行成立三十周年，行長陶以平接受了21世紀經濟報道記者的專訪。

作為一名從業34年的銀行家，陶以平總結興業銀行30年的跨越是把握大勢、因勢而謀、順勢而為、以變應變的結果，目前正在“結算型、投資型、交易型”三型銀行建設的基礎上，以“商業銀行+投資銀行”為推手，進一步構建高質量發展的價值銀行。

根據今年中報，該行資產總額6.56萬億元，較上年末增長2.28%，更較成立之初增長近萬倍;各項存款余額3.10萬億元，較1988年末增長約2.7萬倍;各項貸款余額2.67萬億元，較1988年末增長2800多倍。實現歸屬于母公司股東的凈利潤336.57億元，同比增長6.51%;不良貸款比率1.59%，與上年末持平;實現非息收入277.86 億元，同比增長14.09%，營收占比為37.86%，同比提升2.46個百分點，顯示轉型正逐步顯效。

“變”與“不變”的經營哲學

《21世紀》：在我們的觀察中，興業銀行有著獨特的創新力和競爭力，你認為興業這30年成功的經驗是什么?

陶以平：8月26日，興業銀行剛剛過完30歲生日，步入而立之年。我到興業工作也正好兩年半，來了以后我一直在總結、學習和思考興業這30年穩健發展的寶貴經驗，我認為最重要的是把握住了“變”與“不變”的辯證關系，“為金融改革探索路子，為經濟建設多作貢獻”。可以概括為“四個堅持”：

堅持前瞻布局順勢而為。興業銀行始終緊緊把握時代脈搏，因勢而謀、順勢而為，最大程度參與創造并分享改革開放的豐厚紅利。比如在發展過程中，順應國家城鎮化進程，大力發展個人住房按揭貸款、房地產開發貸款、城鎮基礎設施和民生工程貸款等城鎮化金融業務，取得良好的經營效益。又比如，我們很早就看到了節能減排綠色發展是大勢所趨，在國內率先開辟并大力推廣綠色金融業務。

堅持開拓創新差異發展。“草根出生”、“夾縫中求生存、求發展”的先天格局，使興業有著走差異化發展之路的內在基因和經營文化，比如率先涉足資本市場銀行業務、開創銀銀平臺商業模式、率先發力綠色金融和養老金融、設立銀行系首家市場化運營研究機構等，都是我們結合自身資源稟賦差異化經營的體現。

堅持客戶為本市場導向。我們始終把順應客戶需求變化，培育和打造多產品、多市場、專業化和綜合化的服務能力，為客戶創造更大價值作為“服務立行”的根本。興業是一家市場化程度很高的銀行，我們當初把若干業務總部設在最貼近市場的城市，目的就是要敏捷把握市場機會。我們按照市場化導向，推進組織架構、資源配置、選人用人、考核分配等體制機制的優化，也是要通過體制機制的先進性保持對人才的吸引力和經營活力。

堅持規范發展穩健經營。銀行從出生的那一天起，就注定要與風險“共舞”，在防風險與謀發展之間找到最佳平衡。“從嚴治行”是興業銀行治行方略的第一條，我們一直在防風險與業務發展融合方面探索管理創新，30年來規避了多次大的市場風險，經受住了經濟周期等各種考驗。

《21世紀》：國內商業銀行現在正處于一個外部形勢與經營環境發生較大變化的時間窗口，如何看待其中的機遇與挑戰，又如何以變與不變之道應對?

陶以平：當前，銀行業的經營環境正面臨前所未有的深刻變化。首先，我國社會主要矛盾發生了重大變化，銀行過去高歌猛進的外延擴張模式已不可持續，必須回歸本源，“脫胎換骨”走高質量發展道路，著力解決不平衡不充分發展的問題。

其次，隨著經濟結構加快轉變，服務業、節能環保、高端制造、醫療健康、旅游文化、消費升級、新經濟等領域將成為我國經濟發展新的增長點，這就要求銀行必須“踩準”經濟結構調整的節奏，加快自身供給側結構性改革，優化業務結構，更好地服務實體經濟轉型升級。

與此同時，強監管、去杠桿、防風險等政策的深入推進和金融進一步擴大開放，也給銀行業的發展帶來新的挑戰。銀行必須提升風險綜合治理能力，更加注重發展的質量合理把握發展的節奏和速度，才能肩負起防范化解金融風險的主體責任，實現防風險與服務實體經濟、發展業務三者的緊密融合、良性循環。

變的是銀行經營的環境，不變的是銀行服務實體的本源、經營風險的本質。只要我們以客戶為中心、以市場為導向的宗旨不改變，堅持高質量發展，就能行穩致遠。

錨定“商行+投行”戰略

《21世紀》：人們常說“三十而立”。站在新的起點，又面臨新的競爭格局，興業選擇的轉型戰略、路徑設想是什么?

陶以平：近幾年，基于對形勢變化的研究，結合自身資源稟賦，我們在新一輪五年規劃中提出建設“結算型、投資型、交易型”三型銀行，并在此基礎上進一步確立“商業銀行+投資銀行”并舉的經營戰略，強調以客戶為本、商行為體、投行為用，通過商行與投行的協同配合，致力成為優秀的綜合金融服務供應商，推動從規模銀行向價值銀行轉變。

在轉型路徑上，一方面，繼續鞏固擴大商行基礎。發揮企業金融的“龍頭”和“引擎”作用，繼續做大做強綠色金融優勢業務，持續下沉服務重心，加大普惠、小微等重點領域信貸投放;打造“交易銀行”，積極運用移動互聯、大數據、云計算等新技術，升級銀行傳統支付結算功能;在進一步完善客戶分層分類服務體系的基礎上，持續提升專業化水平和市場挖潛能力。夯實零售“壓艙石”，鞏固養老金融先發優勢，深化信用卡業務事業部制改革，完善消費金融業務體系，培育增長新動能;持續加大零售金融科技投入，深入推進“織網工程”，快速提升線上服務水平。完善同業業務專營體制，以服務金融機構客戶為核心，增強銀銀平臺功能，加大結算業務和財富管理業務發展力度，打造資產交易流轉平臺。

另一方面，不斷增強投行競爭力。充分發揮興業長期深耕直接融資市場形成的牌照、業務、機制和文化優勢，大力發展投行、資管等直接融資業務，推動社會資金直接對接實體經濟融資需求，提供跨市場、跨幣種的一攬子金融服務方案，滿足客戶全生命周期、全產業鏈金融服務需求。充分發揮研究領域的機制與人才優勢，把握宏觀大勢、市場規律與國家發展戰略導向，主動服務于產業結構調整和轉型方向，調整優化金融資源投入和配置，放大引資融智的效能。

銀行是知識密集型的服務企業，依靠專業、合規致勝，為客戶提供優質綜合服務，幫助客戶做大做強，才能獲得應有回報，實現可持續發展，這也是我們提出“商行+投行”戰略的初衷。

《21世紀》：外界對興業銀行靈活的體制機制印象深刻，認為這是興業的優勢所在。興業銀行啟動了新一輪戰略轉型，體制機制方面有何配套改革舉措?

陶以平：體制機制的創新一直是我們發展的重要驅動力。回顧過去的發展，我們之所以能夠屢次踩準“關鍵節點”，除了具有敏銳的市場機會捕捉能力外，很重要的是保持體制機制的靈活，順應外部環境變化在體制上革故鼎新，在機制上突破傳統思維束縛，抓住機遇適變而變、因變而勝。

去年三月，配合戰略轉型，我們啟動了新一輪體制機制改革。經過一年多的運行，組織架構調整基本到位，進一步“精兵簡政”，其中分行內設機構數量總體壓縮了約30%，實現了從產品主導向客戶主導轉變，從部門銀行、條線銀行向整體銀行、流程銀行轉變，減少了管理層級，打破條線割裂，打通從承攬、承做、承銷到投資對接、交易流轉的業務鏈條，推動投研、投承、投銷一體化運作，提升了協同聯動和運營效率。

同時，配套的風險管理、計劃財務、資源配置、考核評價等機制也不斷健全完善，特別是在客戶部門與產品部門協同配合、與新興業務發展相適應的風險管理等方面獲得較大提升。

《21世紀》：興業銀行同業業務一直是市場的佼佼者，在監管新常態和商投并舉戰略下，整個金融市場業務如何保持“英雄本色”?資管業務在新規發布之后如何實現更大發展?

陶以平：我行同業業務起步早、基礎好，且服務客戶數量多、產品體系較為健全，在優化金融資源配置、打通實體經濟融資鏈條方面發揮了良好作用。

近幾年，由于整個市場擴容速度比較快，局部領域、部分業務品種上出現了一些“野蠻生長”的現象，潛藏了脫實向虛的風險。為此監管部門加強了對包括同業業務在內的整個金融市場業務的嚴監管，促進金融市場業務更加健康有序地發展，在拓寬實體企業融資渠道，服務實體經濟方面發揮更大作用，這非常有必要。

興業銀行同業業務轉型啟動較快，2014年就按照服務同業客戶、服務金融市場、服務實體經濟“三個”定位主動進行了業務結構調整，進一步簡化交易結構，縮短融資“鏈條”，提升資源配置效率。

在資產端，主動調整業務品種結構，重點發展對接實體經濟的資產類業務，突出表內貸款和標準化債券的構建。在負債端，控制同業負債占比，重在發揮其流動性管理功能，更加重視具有業務關系的結算性資金沉淀，提高同業負債穩定性。2017年同業資產減少了1400億元，非標資產減少約4500億元，表內貸款和標準化債券分別增加約3500億元、3200億元;今年上半年，非標資產繼續減少約900億元，貸款繼續增加約2400億元。

從長遠來看，金融市場業務符合國家發展直接融資的戰略導向，有深化服務實體經濟的巨大潛力，經過這一輪規范治理后，未來依然具有廣闊的發展空間。因此，金融市場業務作為興業銀行優勢所在，未來依然是我們堅守的“戰略高地”。我們將圍繞實體企業的產業鏈、價值鏈，做好引資融智，進一步加大在債券、FICC、資管、托管等金融市場領域的作為。

資產管理業務作為“商行+投行”戰略的重要抓手、打通間接融資與直接融資的重要載體，是金融市場業務的重要著力點。

今年資管新規出臺，打破資產端的剛性兌付，對于興業來說總體是利好，因為我們擁有資產價格發現能力和機構銷售能力上的優勢。我們正按照新規的精神和要求，加快產品轉型，提升凈值型產品的比例。截至今年6月末，我行凈值型產品規模已達3367.66億元，占比超過30%，今年末爭取達50%。同時，我們要把投研能力打造成資管業務最核心的競爭力。下一步，計劃發起設立全資資產管理子公司，按照獨立運營、風險隔離的原則，著眼于提升資產構建能力、風險管理能力和產品銷售能力，形成全行集中統一的運營模式，創造更大價值。

科技賦能構建“未來銀行”

《21世紀》：業內興業銀行在科技方面的表現也一向搶眼，比如開創銀銀平臺科技輸出商業模式，孵化出獨立法人的金融科技子公司。你能具體介紹一下興業在金融科技方面的特點嗎?

陶以平：興業是國內少數具備核心系統自主研發能力和自主知識產權的銀行之一，也是國內最大的商業銀行信息系統提供商之一，科技在興業的角色，正在逐步從支持保障向引領業務發展轉變。興業銀行在金融科技布局上有四個特征：

一是既注重科技基礎設施完善，也著力推動產品與業務創新。興業的科技基礎設施在業內處于先進地位，核心系統、銀行私有云和金融行業云建設都較早規劃和構建，數據治理體系也基本建成，走在業內前列，新的科技成果的轉化應用不斷涌現。如，在渠道端推出直銷銀行，在互聯網理財領域推出錢大掌柜，在支付領域推出“興業管家”、“興e付”等創新移動支付工具，在風險管理領域推出“黃金眼”、“篩子淘金”等智能風控產品。

二是既注重單項產品研發，也著力構建新型商業模式。比如，興業的銀銀平臺，以科技輸出服務為基礎，延伸到了支付結算、財富管理、資產交易、代理國際結算、研究咨詢等多個領域，形成中小銀行間“聯網合作、互為代理”的一種新型商業合作模式。

三是既注重科技本身的創新和應用，也著力推動科技體制機制的改革優化。比如，按照互聯網公司運作模式，成立業內首家科技公司——興業數字金融服務公司，打造金融科技創新的市場化平臺。

四是既注重掌握核心科技，也著力探索開放合作。我們是國內極少數具備核心系統自主研發能力的銀行;與此同時，與國內眾多科技企業，包括BATJ等建立了密切的合作關系，并積極開放銀行服務API，開展微創新，成為“銀行端”和“場景端”的連接器，構建互利共贏的生態圈。

《21世紀》：有人把金融科技稱為商業銀行轉型下半場的“核動力”，你認為未來金融科技將如何為構建一流價值銀行賦能?

陶以平：興業銀行目前已在信息安全、用戶體驗、云服務、大數據、人工智能、區塊鏈、流程機器人、開放接口等八大領域分別布局，并朝著“安全銀行、流程銀行、開放銀行、智慧銀行”加速前進，積極構建面向未來的銀行。我們會不斷深化科技領域的體制機制改革，持續加大投入，推動金融科技與業務深度融合，加快敏捷轉型。

在利用金融科技推動變革，促進轉型發展的過程中，我們并不是盲目地追逐“潮流”，還有堅持的“原則”：

首先安全是基礎。不能只看到金融科技“高大上”的光鮮一面，還得把基礎打扎實，安全根基不牢的金融科技，最終都是浮云。

提高效率是根本。要打通銀行內部的“奇經八脈”，使得流程更加簡潔、高效，內部協作更加順暢。

保持開放性思維。要探索整合外部資源搭建共贏生態圈，彌補自身資源短板，滿足存量及潛在客戶的多樣化需求，創造共同價值。

擁抱人工智能。智能化是未來社會的主流，智慧銀行可以節約資源成本、提高運營效率，給用戶提供更好的產品與服務，帶來更好的體驗。