62歲的萬峰，退休了。
8月31日，鼎誠人壽董事長兼CEO萬峰，申請退休。
從中國人壽到新華人壽再到鼎誠人壽，從壽險巨擘到大型上市險企再至小型保險公司，萬峰38年的保險歲月或許真的結束了。
性格剛硬、執拗的萬峰，以出眾的專業素養、先后掌舵兩家世界500強險企的履歷，和“敢言”、“針砭行業”的語言風格頗受媒體和分析師推崇。
推崇的另一面，是之堅守一生的傳統壽險經營理念屢屢受挫抱負無法落地，加之一句 “趕不上真正的壽險時代了”成讖，落寞、悲嗆、唏噓的映射了一個帶有幾許悲劇色彩的老兵倒影。
萬峰的隱退，也是一個時代的徹底結束，保險從人人交互走向人機交互或者曰人機人交互時代，這是顛覆性的。
亦留下連環拷問：他堅守一生的抱負到底對不對?對，為何難在國內落地生根，時代辜負了個人?不對，那什么又是對的，又為何茁壯而起，個人辜負了時代?這到底是誰的遺憾?現在是否適用?
面對逆境叢生的未來環境，澎湃而來的數字化潮流，痛苦進化下的傳統保險行業正在迎來一場時代的大決戰：要么攻下山頭拿下高地，要么戰略防守龜縮直至被顛覆。
這時候重溫這位老兵的保險生涯是致敬，也是另一種江湖寫意。
1
蠻荒時代，一腔熱血進保險
人事處把我扣下了，我一聽就著急了
那個年代別人都是分配的，萬峰是自己要求進來的。
2019年12月20日，《今日保》舉辦的《中國保險40年40人》的選薦活動懇談會上，萬峰講述了他與保險結緣的趣事。
“大三時，我偶爾一個機會接觸到保險，我一個發小轉業進了保險公司，我想這保險公司是干什么的?但整個吉林財貿學院圖書館翻遍了，找到了一本蘇聯國家保險，我就借來了，再也沒還。
我1982年畢業就進了保險公司。我進保險公司也是非常執著，當時吉財147個畢業生，就1個保險名額，我就主動要求。
我們一批人147個全分配到吉林人行，人事處就把我扣下了，因為我是黨員，還是班長。我一聽就著急了，后來拿了兩本我發表的關于保險的雜志找了人保吉林省丁總丁憲章，說你看我很喜歡保險，我也研究過保險，我想上你這兒來。
后來人保決定要我。孫瑞鋒總就去跟人事處孟處長要人，人家不給，兩個人就吵了起來，吵到行長張天沖那兒去了。
張天沖說，老孟，100多人，就差這一個?給他。孟處長說，這個名額已經答應省里一個領導的小孩了，不能再給他了。行長說，你就不會再多給一個?孟處長說不行，國家有分配指標。
后來去找人事廳協調，我是最后被“協調”多給了一個名額進了保險公司。從那時候做人身險到現在，一天沒離開這個行業，干了37年。”
上述為萬峰口述的保險故事，公開資料中的記載中：
1982年，國內恢復人身險業務。因長達二十年的停辦，那時的中國保險業人才極端匱乏。人民銀行調配干部、碩果僅存的老保險人、退伍軍人和各大院校的金融畢業生(本科、專科、中專)成為中國保險業最早的人才班底。
作為期間素質最高的大學生，是那個時代的稀缺資源，也成為老人保重點培養的人才。事實證明，那是中國保險干部最早的搖籃，日后多人走上高級別的保險領導崗位。
這一年，24歲的吉林財貿學院(吉林財經大學前身)金融系學生萬峰畢業，進入老人保吉林分公司人身險處。因在老人保為期2個月的人身保險講習班中表現出色，轉年被公派美國友邦香港總部學習精算實務。
蠻荒年代主動選擇了一窮二白的保險，是種勇氣，也是一種幸運。時代沒有辜負這位改革開放后第一批大學生，中國保險復業后的第一批壽險專業人才。
2
香港“過客”，奠定一生保險堅守
短暫的香港之旅，令之成為當時國內為數不多的接觸過發達市場壽險實務者。此后五年萬峰連升數級，31歲升任老人保吉林分公司副總經理。
1989年，萬峰調往老人保香港系統，歷任中國人壽香港分公司助理總經理、太平人壽香港分公司高級副總經理等職務，看到了成熟市場壽險公司應有的樣子。期間，萬峰還是最先參與籌備太平人壽的保險人。
或許正是這長達8年的香港壽險市場履歷，奠定了萬峰堅持一生的傳統壽險公司經營與管理理念——主張成熟市場的發展模式，主要通過發展期繳類健康險、養老險業務推動保費規模的持續增長。
期間，萬峰將自己的講義整理成書——《壽險基礎數理》，被譽為國內第一本精算教材。此后多年，他還主編了《壽險公司經營與管理》、壽險教育訓練系列教材、編譯了《日本壽險數理與實務》、《日本壽險會計》。新華時期的風險管理師教材，亦是萬峰主編。
3
深圳成名，開啟職業生涯快車道
1997年，39歲的萬峰回歸大陸，成為中保人壽(中國人壽前身)深圳分公司總經理。
在那個簡易型、高利率、團體險、1年繳產品為主的時代，萬峰以成熟市場的期繳打法一躍成為市場第一。
那時候的銀行利率是非常高的，可以達到10%幾甚至14%。企業經常拿一筆福利費給所有員工買一份保費，然后一年的時候保險公司幫企業發獎金，產品叫福壽安康。
“這叫什么保險，全國半年工作會議上我就說要做個人保險;當年還沒有期繳說法，我就說要做長交業務”，這是萬峰在《中國保險40年40人》的選薦活動懇談會上講得第二則故事。
據說當時這一提法遭遇了多人批評，“你剛回來，你知道什么?香港保險的做法，那是資本主義的保險，我們做的這才是社會主義的保險”上綱上線的言論，嚇得萬峰沒敢吱聲。
但他還是偷偷的做了，“我不管別人怎么說，我是不做了，不做怎么辦?我就決定消化它，那時候沒有轉型這個詞，就叫甩掉福壽安康，發展個人營銷。”
隨后的三年中，萬峰消化福壽安康的策略和后來的轉型操作如出一轍，保障整體規模穩定的同時，以加大個險營銷、長期業務增量消化不健康的存量業務。“按照總規模3.2億的保費做了一個三年規劃，做1個億的個人長期產品，就消化1億的福壽安康。”
這或許是萬峰的第二重幸運，1998年是個險營銷的黃金年份，是壽險行業的分水嶺，大量素質較高的下崗工人涌入保險代理人行業。
這一年壽險保費超越財險。半年做了2億的個人產品后，萬峰宣布1999年，“任何單位不準再做福壽安康”放棄3.2億存量保費。“我心里有數”的預判中，當年萬峰以3.4億長險個人保費補上。
反觀其他主體在兩三年后政策調整中方才反應過來，這也一舉奠定了中保人壽深圳的江湖地位，數年蟬聯市場第一。
多年后萬峰回憶，當時也有“人家新官上任來了是大力發展保險，你怎么砍業務?”的質疑，后來大家方才理解：作為一個壽險公司，還是應該發展散戶，長期的期交，才能建立公司持續發展能力。
坊間傳言，早已登頂世界之巔的那家保險巨頭曾在那時挖角萬峰，操刀壽險，未成行。
1999年，中保人壽更名為中國人壽，何界生出任總經理。深圳一戰成名的萬峰，以優異的業績得到了時任中保人壽總經理何界生的賞識，此后踏上職業生涯快車道，北上總部。
41歲的萬峰成為中國最大壽險公司的副總經理。這一年，中國壽險市場迎來復業以來最大波瀾——無產品可賣和巨額利差損。
2002年，中國人壽提出了“實現保費1000億，躋身世界500強”的目標，當年實現保費收入1287億元，并以此業績首次入選《財富》“全球500強”企業。
2003年國壽股改上市，萬峰成為主抓業務管理條線的副總裁。2006年，萬峰成為國壽股份執行董事，排名第一的副總裁，同時兼任中國人壽集團副總裁。
4
掌舵國壽，三地IPO下轉型躑躅
2007年，國壽股份A股IPO，49歲的萬峰升任總裁。此后七年，直至2014年離開國壽，萬峰歷經楊超、袁力、楊明生等三任國壽董事長。
回顧萬峰國壽生涯，恰逢國壽三地IPO和中國壽險市場極具自身特色的做大之路——以躉繳、理財型產品成為各大公司開疆拓土的利器，尤其是2001年銀保渠道崛起后，中國壽險市場形象幾乎鎖定在中期理財險產品。
期間原因，包括發展階段、消費者認知、投資渠道及環境等客觀原因，也包括以規模保費和市場份額為核心要素的考核體系及盈利模式等內部原因。
這也是中國壽險業轉型持續十余年，監管當局數度旗幟鮮明的提出轉型的背景下，依舊很難將調結構增效益的動作執行到底的原因。因為保費規模的下降，影響著投資收益，最終影響年報的利潤。
事實上，萬峰掌舵國壽股份最后三年已經啟動大力推進期繳業務、消化躉繳業務的轉型策略。轉型策略與后來到新華推行之策略如出一轍，皆是鎖定保費規模的情況下，調整保費、久期、產品之結構。
2011年、2012年和2013年，國壽股份保費增速僅勉強達到0.1%、1.38%和1.23%，甚至一度出現年中負增長現象。市場份額的下降，疊加躉繳產品高達千億元的規模，那是國壽退保和倍感給付壓力的階段。
2013年后的中國壽險市場受益于投資渠道的放行，無論是銷售人力、保費規模還是投資收益進入可遇不可求的盈利周期，或者說是粗放年代最后的紅利期。
這一年初，國壽保費負增長8個百分點。年底的國壽“全球媒體開放日”上，萬峰尚談由市場規模型向規模效益型的轉型策略，并拋下2014年總保費“主動負增長”的預期。
4個月后，中國人壽一紙公告宣布萬峰卸任總裁，轉任國壽股份副董事長。此后三年，國壽保費規模由徘徊數年的3000億元平臺，達到5000、6000億元平臺。人力也從72萬增至180萬。
5
老將謝幕，誰來演繹壽險傳奇
2014年萬峰轉會新華，縱然伴有一絲悲情。然而，不到5年的新華歲月，歷經總裁、董事長兼CEO，也成為萬峰職業生涯中最為重要的5年。尤其是在2017年后的歲月中，在行業一度集體焦慮、迷茫的轉型躑躅中，萬峰不僅功成名就，還一度得以落地堅持一生追求的壽險經營理念。
相對于新華個體公司的是是非非，這一期間萬峰對行業的最大影響是：將積累多年的傳統壽險經營理念完善、補充后，推向全行業，一定程度上普及了壽險經營的嘗試。
關于壽險轉型的結構調整，萬峰認為主要體現在三個方面：
其一，保費結構的調整。
所謂保費結構就是從躉繳保費為主，走向以續期保費拉動總保費增長的模式。期間的關鍵是，鎖定首年保費規模，以續期的增量彌補躉繳的保費缺口的方式。如此操作規避的是保費的大起大落，及可能的現金流風險。
其二，保費久期的調整。
續期保費越大，保費收入穩定性越強;續期保費久期越長，公司持續發展能力越強;續期保費占比越高，業務結構越好。
續期保費長短、大小是險企持續發展能力的重要指標，決定了壽險業務管理的長期性。
其三，產品結構的調整。
如果說保費結構和久期結構的調整是由短期向長期發展，保持險企發展的穩定;那么保險產品結構的調整，是以保障型產品為主，理財產品逐漸減少的過程。
可見壽險轉型三部曲的終極目標是：三者疊加，改變利潤結構。即減少險企對利差的依賴，讓死差成為一個穩定的利潤來源。同時通過控制成本及各項增收，實現費差。
伴隨期間的還有幾個萬峰關于行業的判斷：如拐點論，中國壽險正處于“從過度依賴躉繳業務和中短存續期業務的發展支撐保費平臺，到最終實現依靠續期業務增長帶動總保費增長的良性循環”的轉型拐點期。
如連續數年的保費高速增長轉向低速，理論還是首年保費的放緩，影響了續期保費，這將導致短期內難以保持兩位數的高速增長趨勢。
尤其是2019年初在某行業論壇的一次業務討論，萬峰基于“2019年首年保費預計繼續負增長+續期保費由2018年36%的增幅將降至2019年的個位數+健康險難敵理財險帶來的保費缺口+險企投資回報率回落”四大原因，展望行業可能的負增長，被媒體集中解讀為負面，并放大迅速發酵至資本市場。
2019年1月，萬峰在上述公開發言后隨即傳出離職消息。一周后，掛冠而去，期間新華一度暴跌百億市值。2019年后的新華人壽也走出了小國壽的路徑，市場、份額等節奏皆與國壽類似。
隨后萬峰加盟新光海航，出任董事長兼CEO。今日，62歲的萬峰申請退休，38年保險生涯畫上句號。
一個時代有一個時代的主題，一代人有一代人的使命。
相對于萬峰職業生涯的輾轉騰挪，一路或高光或蹉跎，我們唯有致敬，但作為行業觀察者《今日保》更加關注這個保險老兵起伏背后的中國保險之歷史進程，滿是期待，也偶有疑惑。
未竟的傳統壽險經營之路，數字化時代的新型壽險商業之路，如何行進?留予后人吧。
老將謝幕，致敬永遠。
