前樂視中層員工：實際上，賈躍亭在2013年9月、10月的時候就想著要做手機了，所以一開始他找了一些手機相關研發的人員，主體還是聯想這邊(的人)，梁軍那邊找了些人做了些前期的研發。

為什么要做手機呢，我認為是基于兩個考慮。

第一個考慮是，在視頻網站往移動端(轉變)的時候，樂視網(30.680， 0.00， 0.00%)大大地落后了。落后的原因一個跟推廣和傳播的重視程度有關，樂視以往都是在PC端做得相對成熟一點。另一個也跟樂視網的內容有關，樂視的內容都是長視頻，而優酷土豆這種短視頻為主的網站顯然移動端更適合。

怎樣突破在移動端的用戶量，顯然自己做手機、做移動設備是一個方向，這樣可以和自己的手機做深度的融合，而且這方面(我們)也做了很多探索，還是有不錯的效果。

澎湃新聞：樂視手機為樂視體系帶來了多少價值?

前樂視中層員工：樂視從2014年開始決定做手機， 2015年的5月19日開始銷售手機，到了2016年底基本上銷售了兩千萬臺左右，這些手機基本配置屬于前沿檔位，是比較有性價比的配置，尤其在視頻應用、使用感受方面是沒有問題的。

(手機給樂視網)移動端的日活用戶帶來了很大量的增長，這是我認為(做手機)給樂視網帶來的直接價值體現，畢竟手機產品在2014年到2016年還是受關注比較高的品類，因此整體給樂視這個品牌影響力帶來的影響也是不可估量的。

[手機業務老賈參與程度非常深：每周日手機的例會要開七八個小時]

澎湃新聞：樂視手機的團隊是怎樣的?

前樂視中層員工：樂視做手機的團隊主要的架構來自于聯想，尤其是初期，后期增加了華為等其他品牌的人員。

澎湃新聞：手機團隊的激勵機制是?

前樂視中層員工：激勵機制是兩個方面，老賈是把自己樂視網的股票給部分員工簽代持協議，相當于贈送一部分，另一個是把樂視移動的股份分出一部分來。

澎湃新聞：第一臺手機研發成功是什么時候?調試了多少次?有哪些修改?

前樂視中層員工：老賈這個人是個野心比較大的人，所以我們第一代手機有三款，其中售價較高的兩款是基于高通的(芯片)，低的那款是MTK(聯發科)的。

樣機在2014年的10月、11月左右就出來了，但是當時大家有許多不滿意，一個是高端的機器上沒有指紋，這個就臨時調整增加指紋，第二個是整體的厚度和質量還是有問題，偏厚偏重，第三個就是屏幕太容易碎，因為追求所謂的無邊框，傳統的手機旁邊都有個框把液晶屏包在里面，但老賈的思路就想要跟別人不一樣，我們的液晶面板包括玻璃板是蓋在這個框上，實際上是把框壓在下面的，在這種情況下手機稍有磕碰，邊角和屏幕就很容易碎掉，碎屏率就比較高，這是當時大家顧慮的問題。

澎湃新聞：對于手機業務，賈躍亭當時是如何參與的?

樂視手機員工：手機業務老賈參與程度非常深，他是2014年11月份回來的，住了一個多月的院，從2015年的元旦開始，每周日手機的例會，基本上下午三四點鐘開始，基本上都不會早于十一點結束，偶然會開到凌晨兩三點。

[樂視手機業務為什么會欠那么多錢：定價，挪用，回款]

澎湃新聞：樂視手機給外界曾經留下很有錢的印象，為什么會留下這樣的印象?

前樂視中層員工：實際上大家有一點誤解，樂視移動在2015年414發布會后，在隨后3到4個月，融到了大概35億人民幣。

這個融資實際上是可股轉債的方案，一年或者兩年之后，投資者可以選擇是固定的利息收入，當然也可以選擇股份。

應該說，樂視移動在起步的階段，資金應該相對來說比較寬裕。

澎湃新聞：手機業務為什么會出現對供應商大額欠款的情況?是哪一環節出了問題?

前樂視中層員工：這個問題看似簡單，但回答起來是個比較復雜的概念，這要從老賈本人說起。老賈這個人外界對他有三種印象，謙遜、真誠、有理想情懷，這也是當時他為什么能夠把王永利、丁磊這些人聚攏在一起做事情。

但在內部經常在一起開會的基本，久了之后會發現老賈身上一些缺陷。

第一，他欠缺這種管理的基本素質，他在用人方面本身實際上體現了自卑和自負的兩個極端。他對外的謙遜毫無疑問(給)大家(留下)的印象都好。但實際上，在對內的管理上，他非常接受不了反對和不同的意見，所有反對的觀點或者他不認可的，他就會推之為你們這是傳統的觀點，對今天這個時代已經不適用了，比如劉江峰，從榮耀來了，他在一起談華為的一些好的東西，他(賈躍亭)聽完第一反應就是，江峰你個東西是很好，但對于我們來說不一定有用，我們不能沿著這一模式往下走。

所以老賈在管理、用人包括在經營上的概念、觀點非常不強，他沒有一個很強的經營的團隊，周圍他最信任的幾個人，我不好判斷他們是真心的信服老賈，還是為了討老賈歡心，總之老賈說什么，大家都擁護就這么往前走。

我前面說這么多，就是為了解釋為什么樂視移動會欠供應商這么多款。