納愛斯集團董事長莊啟傳病逝，曾帶領一個全國倒數第二的小廠成長為日化業全球第五的巨頭
浙商“教父”魯冠球離世近9個月后，同為第一代浙商的納愛斯集團董事長莊啟傳于本月11日病逝。
7月15日的追悼會上，莊啟傳之女莊彬彬憶起了父親的最后時光，“即使沒有一點胃口，您卻認認真真地進食，是為了積蓄能量……時刻準備著回到納愛斯戰場。”
納愛斯所處的“戰場”，是競爭極其慘烈的日化行業，50年過去，莊啟傳帶領一個全國倒數第二的小廠，成長為全球第五的巨頭，留下與寶潔等巨頭“虎口奪食”的傳說。在多位受訪的人士眼中，莊啟傳極自信，敢想敢干，重視市場營銷，對品牌和市場的認知很獨特。一位納愛斯員工告訴記者，“他(身體無恙時)常會去跑市場，因為他說到離炮火聲最近的地方，才能做出最快的決定。”
截至記者發稿，納愛斯尚未公布新任掌舵者的信息。后莊啟傳時代，近年來陷入“承包制”爭議的企業如何轉型、莊氏家業如何傳承，成為外界關注的焦點。莊彬彬在悼詞中最后說道，“您(莊啟傳)說一個人的力量是有限的，相互支持的力量才是無限的，納愛斯需要這樣的支持。”
1 安靜謝幕
低調做人留下業界傳說
7月15日，陰，浙江麗水，納愛斯集團董事長莊啟傳的追悼會如期舉行。莊啟傳獨女莊彬彬回憶父親的最后時光：“時刻準備著回到納愛斯戰場。”
4天前，納愛斯官網發出訃告，莊啟傳于11日14時52分病逝，享年66歲。
與莊啟傳相識十多年的浙商博物館館長楊軼清對新京報記者說，大約在2016年底得知莊總身體抱恙，但對于其病逝的消息仍覺突然，“太年輕了”。在楊軼清眼中，莊啟傳是典型的浙商，“做事高調，為人低調”。
莊啟傳的追悼會在其家鄉麗水市蘇埠村細毛弄舉行。對于記者參加追悼會的問詢，納愛斯方面以“麗水地方太小”予以婉拒。成名已久的納愛斯和莊啟傳一直偏居于這個浙南小城。
莊彬彬回憶父親時感言，“即使沒有一點胃口，您卻認認真真地進食，是為了積蓄能量，也是為了不讓周圍的人擔心;時刻準備著回到納愛斯戰場的您，一天比一天虛弱，卻還是不愿意讓別人幫一丁點的忙。”
參加追悼會的富潤集團董事長趙林中亦在微博上寫道，“莊總的夫人告訴我，臨走前些天他還與幾位高管在病床前商量工作，她在旁只聽到丈夫對高管們最后的話是‘那好的，就按這樣落實下去’。”
也有未到現場的人士自發組織了追悼會。經銷商王兆樹接受新京報記者采訪時表示，跟納愛斯一路走來20多年了，沒去麗水，但是15日自發去公司上班，然后在上午9時25分左右，自己組織在公司開了一個追悼會。
莊啟傳曾對女兒自稱“納愛斯的轎夫”，“每天抬著公司這臺大轎子，人前坐上轎子指點江山，人后馬上得從轎子上跳下來，自己扛起轎子繼續往前走”，“一代人要有一代人的擔當。”
從一個全國倒數第二的國營小廠一步步起家，到2015年，納愛斯在國內銷售額達到190億元，位列世界日化產業的第五位。在這個過程中，莊啟傳保持了一貫的低調，很少接受媒體采訪。
雖然一代日化業先行者已安靜謝幕，但他在業內留下了與寶潔等巨頭“虎口奪食”的傳說。在面臨國際巨頭全面圍攻時，他說過：“你有本事就把我打死，打不死我就會變得更強大”。
2 市場信徒
“丐幫”靠獨特打法成為巨頭
有人曾戲稱浙商是金庸筆下的“丐幫”，尤其是與改革開放同步發展起來的第一代浙商，他們大多出身寒微，無資本、無技術、無市場，因而“三無”一代注定是“市場”的信徒。
納愛斯的前身是1968年以6萬元起家的麗水五七化工廠，主要生產肥皂。1971年，19歲的莊啟傳從工人干起，1984年，莊被選為廠長時，化工廠在全國118家肥皂廠中排第117位，是關停并轉的對象。
納愛斯所在的日化行業，是一個充分競爭的市場化行業，也是1978年后最早對外放開的行業之一。莊啟傳很早就意識到，計劃經濟年代，納愛斯不是寵兒，所有的路只有靠自己一雙腳走出來。否則，到了市場經濟年代，又會是一個棄兒。
當時的廠長莊啟傳求生存主要靠“兩條腿走路”：一方面“橫向聯合”，與上海制皂廠對接，搞聯營;一方面“縱向合作”，承接外貿訂單，走出口代工之路。
1992年，莊啟傳當了8年廠長之后，“納愛斯速度”初見雛形：1992年，市面上普遍存在的是外觀蠟黃、無包裝的“臭肥皂”，與香港麗康公司合作之后，納愛斯推出了藍色好聞不傷手的雕牌超能皂，次年進一步推出“一手可握”的雕牌透明皂，兩者銷售常年居同行第一，納愛斯也從全國第117的排名上升到連續7年全國第一;7年以后，納愛斯進入被寶潔、奇強等國內外品牌把持的洗衣粉市場，1999年至2001年總銷量完成從3萬、30萬到100萬噸“三級跳”;2001年，納愛斯牙膏上市一年銷量破億。
楊軼清談到，莊啟傳對品牌和市場的認知，產品開發思路、品牌營銷方法都很獨特，這一套打法在中國市場中很有效。
曾在納愛斯做了十余年銷售的王鳴(化名)對記者提到，納愛斯每個階段的發展都是莊總主導，納愛斯這么多年整體處于穩健增長，還是在于制度建設比較成功，包括銷售網絡架構等，比如代理商“專銷制度”。“莊啟傳最大的特點就是非常注重市場營銷，每年分公司銷售經理的報告都會及時處理。”王鳴說。
在聽到納愛斯的名字時，部分受訪的消費者對記者稱，腦海中首先浮現的是納愛斯產品的廣告。一名“95后”消費者說，對雕牌洗衣粉那個“媽媽，我能幫你干活了”廣告印象深刻，“男孩子捧著裝了水的盆子搖搖晃晃地走向鏡頭笑起來說‘媽媽洗腳’的時候最觸動我，營造了一種家庭溫馨的氣氛”。另一位“80后”消費者記得“天天伢牙樂，牙齒白又亮”的廣告語，他回憶，小時候喜歡伢牙樂兒童牙膏附贈的玩具，“刷牙可勁擠，天天好幾遍，就為了盡快再買一只得玩具。”
前述洗衣粉廣告于1999年推出，當時的背景是全國職工下崗潮，納愛斯一反廣告中只講產品功能，而將廣告升級為情感訴求。莊啟傳事后談到：“《懂事篇》廣告是產品賣點與中國五千多年的文化相融合的結果。父母下崗了，回家看到孩子懂事孝順，這其實是最大的希望和寄托。”
2001年，納愛斯洗衣粉銷量達100萬噸，相當于每天賣3000多噸。數據顯示，2002年，雕牌洗衣粉市場份額占比39.63%，產品的利潤總額占行業的99.31%。
3 虎口奪食
與寶潔之戰：打不死我，我會更強大
不認命、超乎常人的決心——這幾乎是所有草創企業家的共同性格特質，楊軼清曾提到，《毛澤東選集》令莊啟傳如癡如醉，莊這樣定義自己的個性：執著、認真，楊后來又給他加上一個——“遠大的理想”。不同于第二代和第三代企業家更多著眼于個人成功和企業長青的言論，莊啟傳顯然更在意企業能有強烈的振興民族產業的使命感，提出了“明天的納愛斯，是世界的納愛斯”的口號。
納愛斯與寶潔等國際日化巨頭“虎口奪食”的故事一再被外界提及：上世紀九十年代，洗衣粉曾被外企視為布局中國市場的利器，直到雕牌洗衣粉闖入，主打高質低價，從“只需一點點”，到“只買對的，不選貴的”，迅速占領市場，“以快制大”。楊軼清談到，日化產品是要靠人口基數的，它的市場重心很低，納愛斯在農村市場、鄉鎮市場、三四線城市的根基扎得很深，像寶潔這些洋品牌是從大城市開始的，然后再渠道下沉，效果不如前者。
莊啟傳的一段回憶傳播廣泛：“寶潔公司的總裁來中國考察市場，看了以后他跟我講了一句話，他說，‘水都沒流到的地方，納愛斯洗衣粉都賣進去了’。他還把我們的廣告《懂事篇》調去看，看了以后他就留了一句話，這個企業底蘊很深，他代表著中國的發展方向。告誡他的手下一定要重視這個企業。”
很快，寶潔開始了“射雕行動”，大打價格戰。寶潔將旗下的汰漬洗衣粉，鋪貨到雕牌所在三四線城市，并推出最低1元多的營銷策略，大打市場爭奪戰。
“你有本事把我打死便罷，你打不死我的時候，我可能就會更強大。”在面對巨頭競爭時，莊啟傳的這句話被業界廣泛傳播。
在與寶潔多次較量之后，莊啟傳總結，“跨國公司帶來的是管理模式，而不是管理精神。”莊啟傳將納愛斯的管理精神概括為“如水”精神，居低位而不卑，雖百折而不回，納百川而不滿。
在對抗寶潔的過程中，納愛斯經受住了價格戰的考驗，旗下雕牌洗衣粉的銷量一度成為跨國公司在華銷售總和的5倍。面對市場需求，納愛斯開始實行委托加工，包括寶潔、漢高等在華的日化巨頭，都為納愛斯做代工。
聽聞莊啟傳病逝的消息，藍月亮掌舵人羅秋平談到，雖然未見過莊總，但敬佩莊總的智慧和為人。從與洋品牌生死較量中突圍的莊啟傳，對國內對手更多是惺惺相惜：2015年，藍月亮不堪大賣場高昂的費用，提出要建立月亮小屋，自己制定價格體系，但談判破裂，大潤發、家樂福等商超紛紛下架藍月亮產品。莊啟傳隨后為對手發表了一篇名為《藍月亮是藍的》演講，為藍月亮的行為點贊，稱藍月亮是扔了一畝三分田，而納愛斯和其他品牌是否在成為搶鋤頭的農民?
4 “承包”爭議
莊啟傳“逆勢上漲”理論面臨壓力
如今回看2016年，留給外界的不是莊啟傳身體抱恙的消息，而是其“再造一個納愛斯”的壯語。
納愛斯官方未公布過營收規模，若按部分媒體報道，2015年納愛斯的營收規模是190多億元，“再造一個納愛斯”意味著2016年營收規模要翻一番達到近400億元。楊軼清一方面感慨莊啟傳的戰斗力和意志力，一方面也認為，“作為一個傳統行業，作為一個這么一個有年頭的企業，‘一年翻一番’，這個是不正常的口號，不正常的提法說明當時企業可能面臨壓力，或者說繼續保持在日化行業的一個明顯的優勢地位，他還是有壓力的。”
莊啟傳生前好友、麗水廣電總臺原副臺長蔣一江在11日發布的追悼文中公布了納愛斯2016年度數據：工業總產值228億元，銷售收入227億元。雖然納愛斯整體發展比較穩健，但距“翻一番”的目標還是有較大差距。
值得一提的是，由于日化行業普遍比較低迷，納愛斯從2014年開始推出內部承包制政策，職員承擔一定額度的承包額，并向公司繳納保證金，若任務達標退回保證金，并發放相應獎金;反之，保證金則不予退還。王鳴介紹，2015年公司職員任務額完成較好，也得到了相應的獎勵，確實鼓舞了士氣。
在王鳴看來，上述口號的提出可能主要有兩個原因，“一是經過第一年的承包制，年底達成的確實比較好，給莊總一定的信心;第二個原因是現在整個行業都遇到很大的銷售瓶頸，老板可能想提出這么一個目標，會在大家都困難的時候來反超整個行業。”
事實上，莊啟傳“逆勢上漲”的思維在2008年金融危機后就有所體現，當時納愛斯大手筆跨界進入洗發水行業曾引發爭議，莊啟傳在參加一檔節目的錄制時提出，“金融危機是難得機會，大家都覺得這個危機挺聳人聽聞，其實這是從大的框架下去看，危機的時候很多國際公司對發展起來的民族品牌，沒有大的擴張，可能它不敢在這種經濟形勢下去擴張了。”
不過，與當時進軍洗發水面對的爭議不同，2016年這個口號一提出來，普遍聲音都覺得是不切實際的。在這一口號之下，王鳴提到，承包制對銷售和經銷商的壓力都很大，2015年完成比較好，但基數已經很高了，接下來兩年想保持10%-15%的增長率是很難的，“承包后，各級銷售人員為了不被扣保證金，只有拼命下達銷售指標給代理經銷商，這直接導致全國絕大部分經銷商高庫存，資金短缺。”
5 何去何從
“后莊啟傳時代”轉型壓力明顯
一位東部城市的經銷商對記者表示，“我這邊庫存壓力不大，但我了解其他的經銷商庫存壓力還是比較大的。從我個人的角度對這個承包制是不贊同的，目標提得太大，步子也邁得太大。”一位南部城市的經銷商于2016年底退出了經銷商隊伍，“我家里做日化20多年，沒見過這幾年這么難做的情況。資金成本非常高，銷售任務量大，我是被庫存壓得不想做的：當時我年銷售2400萬，庫存近1000萬。這里面有廠家政策的因素，也受電商和ka(國內大型連鎖超市，與BC中型超市相對)的沖擊。”
王鳴稱，“離職率最高峰的時候，就是2017年年底到2018年春節前，所以今年開始，公司要求擴大保證金繳納范圍，基層員工大概需繳納1萬元保證金，若中途離職，保證金是不退的。”今年6月以來，輿論場已陸續傳出納愛斯克扣員工保證金引發訴訟的消息，不過對于上述說法，納愛斯方面未曾公開證實或回應。
“承包制”爭議目前尚無定論，但消費升級、內部管理及外部競爭著實為納愛斯的發展轉型帶來新的挑戰。日化專家陳海超接受新京報記者采訪時認為，近年來，隨著市場競爭的變化，納愛斯或者莊總有些著急，以兼并的手法進行擴容。面對行業的競爭，當然無可厚非，但是整體效果差強人意。在高速發展之后企業如何再發展，也是擺在納愛斯面前的問題。
15日，新京報記者隨機走訪了永輝、億潼隆、順天府及首航四家超市，超市沒有一個銷售人員主動推薦納愛斯的產品，但都有推薦藍月亮、奧妙、高露潔。納愛斯2015年擲4億元收購臺灣企業妙管家后，外界關注其品牌激活度，陳海超評價其表現稱“無亮點、無失誤，平淡”，記者走訪的四家超市只有億潼隆有妙管家產品在售，其余三家超市工作人員對該品牌表示不熟悉。
后莊啟傳時代，納愛斯如何轉型發展成為外界關注的焦點。對于接班人，納愛斯一位員工告訴記者，還不知道公司的決定。不同于一些浙商為“二代”的接班費盡心機，莊啟傳曾言，“不可能刻意地去培養接班人。接班人是在群眾當中打拼產生出來的。你可以培養，但是要通過健全體制來培養。”
莊彬彬在對父親的悼詞中最后說，“您說一個人的力量是有限的，相互支持的力量才是無限的，納愛斯需要這樣的支持，更感恩這樣的支持!”
