傳奇而又頗富爭議的宗慶后又刷爆全網(wǎng)。
日前，76歲高齡的宗慶后獲得基金從業(yè)資格證書的消息迅速傳開，迅速走紅網(wǎng)絡(luò)。
進(jìn)軍私募創(chuàng)投領(lǐng)域，是宗慶后產(chǎn)業(yè)人生的后浪。他的前浪是，歷經(jīng)30多年努力，成為中國飲料大王。
洞悉中國社會生存智慧的宗慶后，白手起家，點(diǎn)滴積累，憑借一己之力，將娃哈哈集團(tuán)打造成中國最大、全球第五大食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。
凡事親力親為既是宗慶后樹立個人權(quán)威的方式，但也是弱點(diǎn)。公開消息稱，娃哈哈集團(tuán)3萬名員工、180多家子公司，不設(shè)副總經(jīng)理，宗慶后身兼董事長、總經(jīng)理。
2010年至2013年，宗慶后先后三次問鼎中國首富。如今的娃哈哈集團(tuán)，更多是宗慶后獨(dú)女宗馥莉在掌管，但宗馥莉曾公開接受媒體采訪時稱，娃哈哈減去宗慶后等于零。
不言而喻，76歲高齡的宗慶后進(jìn)軍私募的背后，是娃哈哈正面臨的一場中年危機(jī)。
創(chuàng)投私募也是個技術(shù)活，脫實向虛的娃哈哈能擺脫危機(jī)嗎?
42歲創(chuàng)業(yè)的商業(yè)奇才
作為草根起步的中國第一批企業(yè)家，宗慶后的成功，被業(yè)界定義為“商業(yè)奇才”。
宗慶后的半生是在社會底層度過的。1945年，宗慶后出生于杭州。4歲時，父親失去工作，宗慶后兄妹5人，全家只靠在杭州做小學(xué)教師的母親工資度日。
1963年，初中畢業(yè)后，迫于家境貧寒，宗慶后輟學(xué)做起了小買賣，走街串巷賣炒米、火車站賣烤紅薯。這些小買賣勉強(qiáng)能補(bǔ)貼家用，但宗慶后并不滿意。當(dāng)年，他輾轉(zhuǎn)前往浙江舟山馬目農(nóng)場，這里被稱為舟山西伯利亞。在這里，宗慶后挖鹽、曬鹽、挑鹽，整整干了一年。一年后，他來到紹興茶廠，開山、種茶，一干就是15年。
直到1978年，母親退休，33歲的宗慶后才得以回到杭州，頂替母親，進(jìn)入校辦工廠紙箱廠做推銷員。10年間，他輾轉(zhuǎn)全國各地推銷紙盒。
1987年，這一年，是宗慶后的人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他咬牙借來14萬元和兩名老師承包了杭州一家校辦企業(yè)的經(jīng)銷部，開始蹬三輪賣冰棍。這一年，他42歲。
半生沉潛在社會底層，苦難日子培育了宗慶后的堅韌、抗壓性格。
賣冰棍的日子同樣艱苦。靠蹬三輪賣冰棍風(fēng)雨不斷，宗慶后的堅持有了回報。1989年，他創(chuàng)建杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。1991年，他出資8000萬元兼并杭州罐頭食品廠，成立了娃哈哈食品集團(tuán)公司。
不太懂管理和營銷理論的宗慶后，全憑自己的經(jīng)驗和直覺，將此后的路越走越寬。
1994年，娃哈哈響應(yīng)對口支援三峽庫區(qū)移民工作號召，投身西部開發(fā)，兼并了重慶涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了“西進(jìn)北上”步伐，先后在全國29個省市自治區(qū)建立了160多家分公司。
1996年，宗慶后進(jìn)軍瓶裝水市場，娃哈哈純凈水銷往大江南北。
1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”——非常可樂。
非常可樂有過輝煌，歷經(jīng)千次改進(jìn)后的非常可樂以12%的市占率與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。2007年，宗慶后將非常可樂賣到了美國的家門口。
宗慶后最為社會所樂道的是達(dá)娃之爭。
1996年，懷著“市場換技術(shù)”美好愿望，宗慶后選擇戰(zhàn)略性引入世界飲料巨頭達(dá)能。娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍持股比升至51%。
盡管達(dá)能擁有控股權(quán)，但宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強(qiáng)硬的工作作風(fēng)，牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。但達(dá)能收購?fù)薰母偁帉κ謽钒偈献屪趹c后不安，1999年，宗慶后提出由職工集資持股成立公司，建立一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。這就是宗慶后的“西進(jìn)北上”步伐。2006年，這些公司凈利潤達(dá)到10.4億元，
就是這些非合資公司，引發(fā)了曾轟動全球的達(dá)娃之爭。雙方數(shù)十起國外內(nèi)官司，在宗慶后帶領(lǐng)下積極應(yīng)對，達(dá)能無一勝訴。最終，達(dá)成與娃哈哈“和平分手”。
有人評議，達(dá)娃之爭，充分展現(xiàn)了宗慶后的權(quán)謀之道。
達(dá)娃分手后，娃哈哈似乎進(jìn)入了發(fā)展快車道。2010年至2013年，宗慶后三次問鼎中國首富。其中，2013年，宗慶后的身家達(dá)116億美元。當(dāng)年，娃哈哈的營業(yè)收入達(dá)到783億元，躋身中國飲料生產(chǎn)行業(yè)榜首。
實體轉(zhuǎn)向投資尚能飯否
勵志的宗慶后，進(jìn)軍創(chuàng)投領(lǐng)域，是歷經(jīng)34年風(fēng)雨后的娃哈哈中年危機(jī)的表現(xiàn)。
34年來，宗慶后一直投身實業(yè)，并因此獲得巨大成功。但是，在市場轉(zhuǎn)型期，娃哈哈的劣勢也日益顯現(xiàn)。
農(nóng)夫山泉的實際控制人鐘睒睒，曾經(jīng)代銷宗慶后的娃哈哈營養(yǎng)口服液，因其從海南低價進(jìn)貨再高價賣到市場需求更高的城市賺取差價，被宗慶后趕走。
或許，如今，宗慶后后悔了，農(nóng)夫山泉是娃哈哈最大的也最令人頭痛的對手。
農(nóng)夫山泉緊跟娃哈哈步伐，保健品、純凈水、飲料等，農(nóng)夫山泉在模仿中實現(xiàn)了超越，擅長營銷的鐘睒睒如今已將娃哈哈遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。鐘睒睒一度成為亞洲首富。
電商布局的后知后覺，可能是宗慶后的敗筆，也是娃哈哈業(yè)績不斷后退的重要因素。
根據(jù)全國工商聯(lián)每年發(fā)布的民企500強(qiáng)榜單，近幾年，娃哈哈的年度營收規(guī)模在四五百億元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2013年的783億元。
2012年，馬云與王健林設(shè)立億元賭局，10年后，中國電商在零售市場份額占50%。當(dāng)時，宗慶后是支持王健林的。
2016年，馬云提出新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源的“五新”。宗慶后批其“除了新技術(shù)，其他都是胡說八道!”
電商是銳不可擋的潮流，早已飛入尋常百姓家。宗慶后的抗拒心態(tài)在現(xiàn)實面前遭受重挫。
去年3月，宗慶后后悔了，開始大舉發(fā)展電商，連推五大電商平臺。
對比娃哈哈、農(nóng)夫山泉，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。其實，早在10年前，娃哈哈就推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
公開信息顯示，宗慶后先后嘗試過服裝、奶粉、零售、白酒、印刷、奶牛養(yǎng)殖、地產(chǎn)等，效果均并不盡如人意。
如今，拿到了基金從業(yè)資格證的宗慶后，無疑是要進(jìn)軍創(chuàng)投領(lǐng)域。
實際上，盡管此前娃哈哈未直接參與VC，但以LP(有限合伙人)身份涉足創(chuàng)投圈已久。2016年、2017年，娃哈哈創(chuàng)投曾多次投資，成為豐川資本、高瓴、國藥中金的LP，涉足人工智能、新零售等領(lǐng)域。
在投行人士看來，這一次，只是娃哈哈的創(chuàng)投投資范圍有所擴(kuò)大而已。
多次跨界轉(zhuǎn)型效果不佳的情況下，娃哈哈意欲大力進(jìn)軍創(chuàng)投，也即市場上所稱“脫實向虛”。
宗慶后的“脫實向虛”之舉，能否達(dá)到預(yù)期，可能也是未知數(shù)。而這一舉動，一定程度上凸顯了娃哈哈的危機(jī)。
盡管宗慶后已經(jīng)將娃哈哈交給女兒宗馥莉打理，但宗馥莉曾在接受媒體采訪時提及“離了宗慶后的娃哈哈什么都不是”。娃哈哈進(jìn)軍創(chuàng)投，76歲的宗慶后去拿證，這說明了宗慶后在娃哈哈的地位，同時也似乎說明，離開宗慶后，創(chuàng)投也難成氣候。
娃哈哈曾經(jīng)的成功一定程度上是宗慶后一個人的成功，或許，這也是娃哈哈轉(zhuǎn)型的障礙。
曾經(jīng)的非常可樂市場上難覓，AD鈣奶也成了兒時的記憶。娃哈哈的路在何方?
80后宗馥莉或許更知曉年輕一代消費(fèi)需求，其推出的生氣波波蘇打氣泡水已經(jīng)實現(xiàn)銷量大增20倍。但這，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
娃哈哈的希望最終可能仍在宗馥莉身上。(記者 沈右榮)
關(guān)鍵詞： 娃哈哈 中年危機(jī) 實體轉(zhuǎn)向投資 市場轉(zhuǎn)型期
