對于所有管理者來說，為員工提供信心、安慰和支持都是一個挑戰，特別是在員工可能錯誤地認為自身資歷不足、缺乏必要技能，或者只是因為幸運才獲得了一項任務或晉升時。考慮到這一情緒的普遍存在，你很可能需要管理那些有這種感覺的人。
舉例來說，瑪麗在一家大公司工作，是一位才華橫溢的專業人士。大學畢業后，她獲得了一個與專業勉強相關的職位，但身邊的同事都畢業于名校，而且學位與工作更直接相關。她在部門里一直積極進取，得到了上司和同事們的好評。然而她其實心里沒底，因為同事們的學識更為淵博。她害怕被人發現其實她沒什么知識儲備。被提升為部門經理時，這種感覺變本加厲。
瑪麗會熬夜閱讀提高領導力的文章和方法手冊，以保證自己在會議上總是能夠表現得知識淵博。盡管不斷得到了上司和下屬們的高度評價，她卻總是擔心會被別人發現自己在虛張聲勢。這種恐懼心理不斷折磨著她。簡言之，她覺得自己就像一個“冒牌貨”。
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有一天，她向自己的經理吐露了這種“格格不入”的感覺。經理大為震驚，因為一切看起來都很順利。她擔心瑪麗的不開心可能會導致他們會失去她。領導幫助她在組織內部橫向調整了工作任務，但是這一調整并沒有使她克服“冒名頂替”的感覺。事實上，這只會讓事情變得更糟糕。瑪麗最終離開了公司，盡管她是一位非常出色的員工，也是大家都很喜歡的同事。
管理者能不能采取措施阻止她離開呢？不太可能。在瑪麗表達出感受時，就為時已晚了。她發自內心地沒有安全感，所以經理無法緩解她的擔憂。所以主動出擊非常重要。在過去的六年里，我們一直在研究和講授冒名頂替綜合征現象，并且確定了四種策略供管理者使用，這樣可以有效減少團隊中的冒名頂替情緒。
警惕危險信號
員工們很可能不會與你分享他們的這一感受，所以你要知道需要重視哪些行為。難以持續的工作習慣，例如長時間持續工作，是一個能夠說明問題的信號。邀請員工談談自己是因為雄心勃勃還是在補償“冒名頂替”的感覺，可能會帶來轉機。
也要注意有脫離傾向的工作習慣，例如退出社交團體、在提問或發言時猶豫不決，或者為沒有按時完成任務而不斷尋找借口。這些都可能是一個人試圖隱藏不安全感的表現。盡早與這樣的員工對話，可以防止自我懷疑的種子繼續生長。
客觀描述績效、增長和發展
“冒名頂替”的感覺與個人看待自己的方式，以及與他人比較的方式密切相關。有冒名頂替感覺的人往往認為自己有嚴重不足之處，但卻認為“其他人”都很能干。他們不害怕機會和有挑戰性的工作任務，卻往往會通過與不切實際或扭曲的標準做比較，來衡量自己的成功。
管理者可以使用更客觀的話語來衡量績效、增長和發展，而不是用競爭性的級別和地位衡量，以此應對這種比較傾向。正式和非正式的績效反饋中，都可以打消員工對自身在組織中定位有不確定性的狀態。
我們都知道一句諺語：“假裝，直到你成功”（Fake it till you make it.）。你可能甚至把它當作建議告訴過沒有安全感人。然而這條建議的問題在于，它在提醒“冒名頂替者”他們實際上是在“假裝”。幫助員工認識到“你已經做到了，不需要再假裝”十分重要。我們要幫助他們將成功內化，并且認識到學習和犯錯可以成為他們成長和發展的一部分。
合理分配導師
我們發現導師制有助于應對“冒名頂替”的感覺。但是并非所有導師都能產生同樣的影響，有些甚至會讓事情變得更糟。有這一感覺的人通常會擔心團隊成員會如何看待他們，因此，把評價與指導混在一起可能會造成很大傷害。在將員工與導師進行匹配時，可以考慮團隊之外的人，因為他們了解整體情況，與員工又沒有任何評價關系。這樣可以消除這段關系中的壓力。
分享個人的職業不安
問到是否會與團隊成員或領導分享這一感受時，除了少數例外情況，大家的回答都非常堅決：“不會！”然而，當我們詢問人們將如何指導有冒名頂替感覺的人時，他們通常表示會分享自己的經歷，幫助他們正常對待自己的經歷。這里是一個分享悖論：人們可以從傾聽別人分享這一感受中受益，但是出現這一感覺的人卻不愿意分享自己的掙扎經歷。
在團隊中將“冒名頂替感”正常化就可以解決這一問題。可以分享自己在職業上的一些不安全感和失敗，特別是你以有意義的方式克服的失敗。正如吉亞·斯托姆斯（Gia Storms）在《哈佛商業評論》網站文章《分享自我，鼓勵團隊》（To Inspire Your Team, Share More of Yourself）中寫的，“失敗的故事可以幫助我們建立聯系，將挫折正常化，并且創造親密感。當分享以彈性課程的形式結束時，仍然可以激勵觀眾繼續前行。”
總之，我們相信，在幫助或傷害可能正在與“冒名頂替感”作斗爭的員工方面，管理者處于重要位置。盡管這種感覺很難察覺，但通過運用這些策略，我們相信管理者可以減輕團隊中的相關情緒，提升員工信心。
